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　　編者按 為進一步學習宣貫集團公司2024年度工作會精神，展示集團公司各單位火熱一線聚焦使命責任，奮力擔當作為，全面開創加快建設世界一流船舶集團新局面的生動實踐，即日起，中國船舶微信公眾號與《中國船舶報》共同開設“‘三贏’在一線”專欄，陸續刊發集團公司科研生產一線典型人物踐行“三贏”理念的做法心得。

　　包劼文

　　初見包劼文，這位從輪機檢驗員成長為外高橋造船生產總監的造船人給人很強的親和感：講話不疾不徐，充滿人情味，極強的邏輯性又貫穿于言語中。

　　“造船講究節拍，一艘接一艘，先干什么后干什么，都有講究。我的任務就是把建造流程安排好，提升效率。” 自任生產總監以來，包劼文全面落實外高橋造船高質量發展要求，緊盯流程策劃、資源策劃、工程計劃體系完善、生產降本等目標，以黨建引領、制度完善、人才梯隊建設為抓手，確保了管計劃、管準備、管資源、管工法、管信息化等“4管+1管”重點工作優化的落地見效，促進了轉型發展，引領保障公司生產管理高質量運行。

　　“三取消”的奧妙

　　近年來，通過統籌協調各類生產資源、加快推進生產精細化管理，通過做細做深成本管控、優化作業流程標準、完善計劃體系等手段，外高橋造船在船舶建造領域效率不斷提升，為持續推動“郵輪引領、一體兩翼”發展格局匯聚了新動能。

　　這其中，從2022年開始在外高橋造船推廣的“三取消”系統性管理提升工程（即全面推進取消機艙整體打磨、取消壓載艙滿搭腳手、取消貨艙整體打磨），是包劼文關注的重點項目之一。

　　為什么要“三取消”？

　　“原來我們是把機艙、壓載艙和貨艙建好后，整體打磨一遍油漆，腳手搭拆工作量大，同時影響船塢及碼頭周期。現在我們推進“三取消”，把工序前移，在建造過程中就進行打磨，大大節省了工時，提高了效率。但這樣一來，就對建造中設備安裝完整度、施工清潔度等提出了很高要求——要是達不到要求，還得返工。”包劼文解釋。

　　在包劼文看來，“工序前移”是建造效率提升的重中之重：“很多事情能在前面做掉的，我們都不放在后面做。因為越到船塢、碼頭，工序交接的界面就越廣，施工環境就越復雜，組織難度和危險系數就越高。”

　　“三取消”有沒有用？

　　自“三取消”工程推進以來，外高橋造船半船、整船階段完整性顯著提升，散貨船半船機艙系統完成率達到35%；整船系統完工率穩定在95~100%；出塢機艙涂裝率從2021年的56%提升至75%；壓載艙、貨艙涂裝完整率也得到大幅度提升。

　　工序前移的實用邏輯，同樣體現在外高橋造船堅決推進艙室及管系密性前移等舾裝工序前移、總段平臺鏜孔、半船軸槳安裝等高效建造的方法論中。

　　以鏜孔工序為例——
　　傳統的船舶軸、舵系鏜孔工藝一般在船塢進行。而船塢階段的軸、舵系鏜孔需要滿足很多狀態才能進行；經過工序前移后，軸、舵系鏜孔均前移在平臺階段進行，受到的制約因素大幅降低，建造效率得以提升。

　　“粗略估算，僅鏜孔一項工藝前移，就能大幅提升船塢內機艙區域完整性，碼頭建造周期節省了三分之一以上。”包劼文表示。

　　工藝提升帶來的成效清晰可見：自從2023年6月21日交付首制7000箱集裝箱船至今，外高橋造船已經連續交付20艘，平均1個月交付2艘。

　　探索數字化轉型新路

　　如何提升效率和統籌水平，在生產全流程中實現對設計數據的綜合利用？

　　“舉例來說，郵輪的設計數據量超過1TB，每天新增的管理數據超過1GB，過去企業用Excel表格跟蹤造船數據，龐大的數據保存、管理和分析成為一大難題。”包劼文表示，大型郵輪的建設工程催生了新的業務訴求，需要對造船全流程進行體系化重塑，并持續提升信息化和數字化水平。

　　針對這一難點，外高橋造船從2018年開始逐步開發并運用了新一代造船管理平臺——SWS TIME，該平臺先河性地建立起系統化的郵輪建造管理機制、數字化的管控過程和動態化的實時反饋機制。

　　“以前在施工現場看圖紙，現在拿個PAD，所有的三維模型、生產工藝、檢驗活動一屏可見。哪個分段、哪道工序由誰負責、處于什么狀態，實時的數據在平臺上一目了然。哪邊出了問題，直接拎起電話就能找到相應的負責人。”包劼文介紹，根據不同的權限，管理者能夠直觀監控每一艘船的生產進度和具體項目數據，可以實現大型郵輪2500萬個零件從設計、采購、生產建造、調試到交付的全時段追蹤，實現“人找數據到數據找人”模式轉變。

　　用工文化孕育高效率

　　包劼文對記者介紹，外高橋造船目前接單時就明確預算工時，后續下達產品目標工時以此為依據：“這樣一來，接單時就已經算好這條船到底是盈利還是虧損”。在外高橋內部，接單前就會對每條船的成本、利潤進行跨生產、營銷、企劃等多部門的集體討論，“每一輪接單，我們都會事先為首制船留出一定的學習成本，第二、三輪再逐漸降低，確保目標合理。”這樣一來，勞務工一方也能接受這種變化，“一開始苦一點，后面都能確保盈利，大家都能理解，干起活來也有奔頭。”

　　談到外高橋造船的企業文化，包劼文深有感觸。

　　“從分段開始，一直到進船塢、涂裝舾裝，我們的勞務工人都是與企業一起成長起來的，對企業很有感情——需要啥東西，生產裝備都已經配到位了，基本拿起電焊槍干就完事了。干起活來大家沒有推事的。”他笑著說。

　　由于采用實物量考核，多勞多得，整個外高橋造船勞務隊一直保持較高的效率。“每個人的標準都是統一的。一旦量跑起來，成本就降下來了，工人的收入也上去了，公司也能得到最大利益。”包劼文表示，遇到問題時，相應的生產管理部和項目部會立即主動組織大家盡快把問題協調掉，“絕不開大會，小會‘呼呼’一講，很快結束了。”

　　“我們的每一位勞動者都有一個概念——我自己走順了、效率高了，大家都能好。每個人都知道自己是整體的一部分，這就是我們的用工文化。”包劼文總結。

　　實干出成績。2023年，外高橋造船全面超額完成集團公司下達的年度目標，全年交付新船23艘/290.35萬載重噸，造船總量繼續保持全球前列，營業收入刷新歷史紀錄，單位面積產出再創新高，同時，民船、海工實現全面盈利。



| 來   源：外高橋造船
| 文   字：劉   暢
| 通訊員：陸曉青
| 責   編：王   琦
| 校   對：寧湘舒
| 審   核：項   麗/甘豐錄