來源：中國船舶集團 日期：2023-08-17 字體：
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為全面落實黨中央對深化國企改革作出的一系列重大部署，推動企業更高質量發展，2020年6月以來，中國船舶集團旗下九江公司根據中國船舶集團有限公司關于三項制度改革的相關要求，結合實體化改革一體化管理實際及高質量發展的迫切需要，以刀刃向內、破釜沉舟的勇氣針對短板弱項，聚焦三項制度改革，基本實現人力資源管理體制、運行機制及企業氛圍的全面重構重建， 激發人力資源活力和動力，助推九江公司實體化改革、高質量發展進入快車道。
3年來，通過壓降用工總量和實施差異化薪酬等手段，九江公司人工成本從2020年的2.79億元下降為2022年的2.54億元，2022年在崗職工人均收入較2019年增長近10%，全員勞動生產率較2019年提升33.3% ，用工與效率指標綜合水平從中國船舶集團系統設備企業 “落后 ”檔次躍升至“中等”檔次。
實體化改革以來，九江公司首先實施了對所屬各單位人力資源的統一管理，著手頂層設計，壓縮機構編制，深化三項制度基礎管理建設，構建人力資源一體化管理體系，為改革工作提供組織、制度、理論保障。該公司根據其“十四五”人力資源規劃，不斷完善三項制度改革配套制度和方案，累計制修訂人力資源管理制度28項，構建了科學規范 、充分體現市場化導向的選人用人、勞動用工、收入分配制度體系。
緊抓關鍵少數，推動干部能上能下
企業領導人員是關鍵少數，他們的一舉一動、一言一行都會直接或間接影響企業員工。改革動真格就要從干部開始，真正做到“以上率下 ”。九江公司制定領導干部管理辦法，對領導人員嚴格進行動態考核評價，持續優化干部職數設置，對業績不達標、能力素質不合格、 推動落實公司決策部署不力的領導人員及時進行調整 ，破解干部“下”的難題。幾年來，九江公司因考核末等和履職狀態不佳等原因調整退出中、基層干部23名；其中一家下屬子公司因整體業績長期不佳， 領導班子被全部免職；通過組織機構及干部職數優化，壓減中、基層干部73名。2020年6月以來，該公司中、基層干部人數由207人減至111人。
為增強企業內生動力和活力，九江公司同時加快干部素質、年齡、學歷結構調整，加大高素質年輕干部選拔力度。該公司一方面通過公開選拔、委托獵頭招聘等方式市場化引進技術及核心業務中層干部；另一方面大膽任用敢想敢干、業績突出的高素質年輕干部，深入推進事業部中層領導人員競聘上崗及優秀年輕干部推選工作，建立了三個梯次優秀年輕干部庫，一批政治素質好、專業能力強 、綜合素質優的人才走上重要崗位。2020年6月以來，九江公司干部隊伍中 “80后”領導人員占比由37.7%提升至53.5%，全日制本科學歷占比由35.7%提升至52.6% ，碩士研究生學歷占比由16.1%提升至31.1%，干部隊伍年齡和素質結構得到明顯改善。此外，該公司有序推進總部與各單位間的干部交流，推動相關干部交流30人次，盤活了干部人才資源，同時促進基層干部增強大局觀，豐富總部干部的實踐經驗；針對不同層級領導人員啟動“領航”“引航”“起航”“揚帆 ”培訓計劃，給平臺、壓擔子，讓更多青年才俊有舞臺、出業績。
在大力提拔、任用年輕有為干部的同時，除了抓“領導干部 ”這個關鍵少數，如何打破“鐵飯碗”，讓干部職工在有危機感的同時有出路？九江公司給出的答案是“構建完善職業發展通道”，逐步完善領導人員職業轉換機制 。該公司通過建立非領導職務序列和高級專家管理體系，形成“領導職務路線 、非領導職務路線 、專家培養路線 ”三通道并舉的職業發展格局，暢通各通道轉換機制，改變“千軍萬馬過獨木橋”的局面。在此基礎上，該公司加強對退出領導崗位人員的動態管理 ，強化績效考核結果運用，引導激勵退出領導崗位人員發揮專長、擔當作為，形成了“能者上、優者獎、庸者下、劣者汰”的選人用人局面。
“以質量換數量”，推進員工能進能出
在全面實體化改革進程中， 制約九江公司實現高質量發展的重要因素是機構臃腫與人才匱乏等結構性矛盾突出，以及用工效率低下、發展活力不足 。針對短板弱項，該公司按照“裁冗與引才并重 ”思路，開展人才隊伍建設“以質量換數量”工作：一方面壓減管輔及冗余人員，另一方面加速引進各類專業高素質人才，加強技術人才隊伍建設，全面推行市場化管理機制，真正做到愛、育、引、用全流程管理。
在壓減管輔及冗員方面，九江公司緊緊抓住績效考核“指揮棒”， 持續開展“以質量換數量”和減員增效工作。該公司組織開展定崗定編定員，推進全員競爭上崗，大幅壓減管理、輔助及服務崗位人員數量；落實全員績效考核結果強制分布，加強績效考核結果剛性運用，對考核末等、不勝任崗位要求的予以退出；強化勞動合同管理，首先重點梳理近5年來入職和勞動合同即將到期的員工，從學歷、專業、態度等方面逐一進行甄別和考核，與其依法續簽或解除勞動合同。2019年年底以來，該公司管輔人員占比由43.1%下降至27.1%，人員素質結構優化和減員增效工作成效顯著。
在引進優秀人才方面，九江公司以面向社會、條件公開、平等競爭、擇優錄用為原則，實施“項目+人才”精準引才，組建了大功率旋轉傳輸、精密角度測量 、消防火警控制、天然氣焚燒裝置四個科技創新團隊，以公司重大專項和主導產品關鍵技術為牽引，引進博士或專業 領軍人才研發團隊，以項目育才、用才、留才。該公司加大“雙一流”院校碩博士畢業生招聘及經理層成員市場化選聘力度，3年多來，招聘全日制碩士研究生及包括清華大學、上海交通大學、中國科學技術大學、浙江大學等著名大學在內的“雙一流 ”院校畢業生共147人，超過 2017~2019年同類人員招聘總數的3倍，為科研攻關、產業孵化提供了人才保障。在引進優秀人才的同時，九江公司積極建立高端人才培育配套機制。該公司對新入職應屆畢業生實行兩年期保底薪酬制，對通過市場化引進的高端人才采取協議工資制，落實異地引進高端人才住房待遇；對入選公司青年拔尖科技人才計劃者，給予津貼及經費支持；為高層次人才制發特別工作證，在福利待遇、外出考察、學習及休假等方面給予優待，營造尊重知識、尊重人才的濃厚氛圍。
與此同時，九江公司通過實施高級專家、青年拔尖人才、優秀高校畢業生三級人才梯隊建設，出臺非領導職務序列崗位評定辦法，逐漸構建起一套縱向銜接、橫向貫通的人才職業發展體系；通過創新基于企業發展實際的培訓方式，建立學時積分制及培訓分享機制，加強培訓與任職資格的有機銜接，搭建起一套基于服務企業戰略的培訓體系。2022年，該公司選聘首席專家、首席技師、學科帶頭人、技能帶頭人等7名高級專家；開展各單位非領導職務序列骨干人才評選，人數占在崗職工的20.7%，其中核心骨干人才占比15.8%，重要骨干人才占比58.1%，青年拔尖人才占比26.1%；開展全級次非領導職務序列崗位等級評審工作，專業業務序列、工程技術序列累計評審、聘任崗位職級職務645人。
突出業績價值雙導向，推行收入能增能減
構建市場化分配體系是三項制度改革的關鍵。近年來，九江公司突出業績價值雙導向，致力持續構建完善統一的崗位、薪酬 、績效管理體系。該公司修訂完善《工資總額管理辦法》，充分發揮工資總額預算與經營業績考核的協同效應 ，通過對標中國船舶集團同類企業人均利潤、全員勞動生產率等效益效率指標和主要經濟指標完成情況， 核定工資總額增量，引導各單位積極主動對標找差距，不斷提升發展質量和效益，實現工資總額從“要 ”向“掙”的觀念轉變。
為打破“大鍋飯 ”、真正實現收入“能增能減 ”、激發“鯰魚效應”，九江公司分類分級制定以市場化為導向的薪酬激勵制度，形成覆蓋 面廣、操作性強的薪酬管理體系。該公司推行經理層成員任期制和契約化管理，推行強激勵 、硬約束的薪酬分配機制，使領導人員薪酬與任務目標完成情況密切掛鉤，進一步拉大收入分配差距；構建全公司統一的1~19級非領導職務序列崗位相對應薪酬等級，按等級確定年度薪酬系數和崗位價值系數，結合效率效益情況核定差異化的薪酬基數；制定科技人員 、經營人員專項激勵措施，確保薪酬分配向科技一線 、技能一線和績優員工傾斜，合理拉開分配差距；定期梳理確定骨干人員名單，確保核心骨干人員年收入穩步增長；對一般管理崗位及輔助服務崗位人員采取與市場接軌的限薪政策，實現員工收入有保有控、能增能減。
實踐證明，靈活科學的分配機制是激發廣大職工干事創業熱情的有效手段。3年多來，九江公司科技創新短板弱項情況得到緩解，其研發中心實現從無到有，且隊伍初具規模，能力快速形成并穩步成長。這助推該公司在科技創新和關鍵技術研發方面持續取得突破：完成136項依賴進口元器件國產化替代；項目申報屢創新高，獲批國家、省市、 集團重大項目立項11項 ；科技創新成效顯著，獲省部級以上獎勵14項。
全面實體化改革以來，九江公司始終堅定不移將深化三項制度改革作為推動高質量發展的重要抓手，實施了一系列有力舉措，取得了明顯成效，員工壓力更強、活力更高、能力更增，助推公司效益效率持續提升。未來，九江公司將進一步統籌推進三項制度改革和公司發展戰略，持續釋放人才活力和創造力，全力支撐公司高質量發展戰略和“十四五 ”規劃目標實現。
END
| 來 源：九江公司
| 責 編：寧湘舒
| 校 對：高紅梅
| 審 核：項 麗/甘豐錄
