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中國電信廣西公司一位小CEO在給媒體講解當地營業廳的日常工作。中國青年報?中青在線記者 潘圓/攝

兩個月前，李克強總理在中國電信集團公司調研視察的時候，進行了一場視頻連線。

視頻的那端，是中國電信江蘇太倉瀏河支局營業廳的一位小CEO戴萍萍，相隔1000多公里，她難掩激動地向總理介紹著當地的工作成效。在中國電信，目前共有2.5萬個和戴萍萍一樣的小CEO，他們是中國電信近年來進行“劃小承包”改革的踐行者。

2012年，中國電信拉開了一場劃小承包改革。在這場改革中，基層員工參與業務承包，擁有經營自主權，變成小CEO，登臺當主角。

5年時間下來，近20萬中國電信員工參與承包經營，1萬多名管理部門人員下沉一線，激發了企業的內部活力。中國電信效益增長連續5年高于行業平均水平，固定寬帶上網、移動上網等各項業務的客戶滿意度連續三年保持行業第一。

讓想干事的基層員工能干事

“如果當年扭轉不了發展頹勢，我們很可能就要集體下課！”中國電信湖南公司（以下簡稱湖南公司）副總經理劉少陽清楚地記得改革前湖南公司面臨的困境??中國電信各省公司中2010年度市場份額非常靠后。

當時公司的現狀是“三低三高”：資源利用率低、資產產出率低、勞動生產率低，企業負債高、用工總量高、剛性成本高。“市場份額在全國排名靠后，連員工的人均收入在全國也是最低的。”劉少陽說。

2012年，中國電信全集團的劃小承包改革拉開帷幕。所謂劃小承包，指的是把企業前端、管控和后端不同的業務部門，按區域或業務類型承包給員工，核心是確定責任主體，由責任主體對結果負責，其待遇與承包結果強相關。每個員工都可以競聘上崗，都有機會當小CEO。由此，湖南公司也開始了背水一戰。

2013年，付沙還只是湖南公司麓谷分局政企分部的一名員工，每月只拿3000元的工資，后來，通過競聘上崗，他當上了麓谷分局梅溪湖營業部主任，帶著手下20多名員工一起負責梅溪湖營銷業務。

當上小CEO后，付沙每天都提醒自己，不是一個人在戰斗。有了自主用人權、考核分配權和資源支配權，權力大了，責任也重了。在付沙這樣的小CEO的帶動下，2016年，麓谷分局收入同比增長28%。

幾乎是同一時間，相隔800多公里的中國電信廣西公司（以下簡稱廣西公司）也啟動了改革。廣西公司總經理董濤說，“ 劃小承包要做的是‘怎么把公家的事兒變成個人的事兒’”。

2013年，南寧分公司共和路營業廳的壯族姑娘農淑麗成為營業廳店長，她也是全區第一批廳店劃小承包小CEO。農淑麗大膽創新，盤活資源，總結了炒店“七步法”，共和路營業廳成為全區劃小承包的標桿示范店。承包前，營業廳天翼手機月均放號500部，承包后，業務發展量翻番。

業績增長的背后是員工收入的提高。現在，農淑麗的年薪16萬元，最高一年超過20萬元。店內員工的平均收入也從原來的3000元提升到5600元。付沙以前年收入4萬多元，劃小承包后，“工資翻了三四倍。”

隨著改革的推進，湖南公司開始決定把劃小承包的范圍從前端向管控、后端部門延伸，基層員工覺得，在國企工作已不僅僅是給企業打工，更是給自己的事業添磚加瓦。

作為后端領域，長沙分公司客戶服務調度中心一點支撐承包班組是2015年成立的，具體負責支撐寬帶裝維人員的日常工作，為其解決具體疑難問題。裝維人員在安裝過程中遇到什么問題，可以直接和支撐承包班組電話聯系，由服務支撐人員協調解決。

向榮是負責該一點支撐業務的小CEO。她需要管理34名同事，每天為裝維人員的問題提供解答。向榮發現，這幾年，除了自己的心態發生了變化，下面的員工也有了新氣象。劃小承包前，服務支撐人員對接電話這事兒沒積極性，裝維人員有問題難解決，不時埋怨。領導們發現，設計什么考核機制，直接影響一線員工的積極性。

當上小CEO后，向榮調整了績效考核的方式，啟動了承包計件模式。“我們把34個成員分成不同版塊，每個版塊都有不同人負責，大家的績效會和裝維人員的滿意度掛鉤，滿意度高，團隊的收入才會有所提高。”向榮發現，現在，員工從過去的被動安排變成了主動思考。“有的人開始思考怎么提高解決問題的效率，減少重復問題的發生。”今年8月，向榮所在的一點支撐承包團隊在全省一點支撐通報排名中服務支撐滿意度為99.9%。

“現在我們的電話接入量，比改革前下降了。”這從側面反映出裝維人員遇到的共性問題減少了。“我們員工的月收入平均提高了1000元。”

經過多年改革，2016年，湖南公司的市場份額上升了兩位。外人眼里排名上升兩位，好象沒啥了不起，但個中要付出的努力，湖南公司的領導班子和廣大員工有著切身感受。

劃小承包不僅調動了基層員工的積極性，還改善了電信與合作伙伴間的關系。迪信通是廣西公司的合作伙伴。在迪信通廣西公司總經理趙志高的印象里，過去客戶來到他們公司裝寬帶，需要他們聯系電信服務人員上門安裝，“當時不敢拍胸口承諾什么，不知道電信的人啥時上門安裝。”

現在大不一樣。“這邊下單，（電信）那邊馬上就知道，當天就派人上門安裝。”趙志高覺得一個很好的變化是他們這些合作伙伴可以考評電信服務，手里有實打實的權力。“比如說電信一組是服務我們迪信通的，如果我們對他們的服務不滿意，打了差評。那么這一組不只要改進服務，還要繼續提供服務。但服務的收益卻會計入二組，這招真是太厲害了！”

“一線呼喚炮火”

劃小承包激發了一線活力，但是如果缺乏體制的支撐很難持續。于是中國電信集團進一步深化體制改革，并且獨創了倒三角支撐結構。

所謂倒三角支撐，是相對于傳統正三角管理提出的概念。要求各級管理部門從目標分解者轉變為規則制定者、資源提供者與服務支撐者，其核心機制就是建立客戶與一線需求在企業內部高效傳導的運行機制，讓小CEO的急事、難事向上級派單解決，穿透市公司、省公司直至集團各層面，上級部門要一點承接、限時響應與督辦解決。

小CEO們通過電子化的辦公系統，就能把自己層面解決不了的問題形成一個個工單，反饋給上級，形成由下到上的逆向派單和逆向考評。通俗地解釋倒三角的核心理念，就是“一線呼喚炮火”。一線員工好比最前方的戰士，一線需要什么樣的支撐、需要哪些資源，位于倒三角中間層的支撐部門和最下層的管理者則需要做出快速響應。

在這方面廣西公司走在了前面。廣西公司資深經理、總經理助理兼企業發展部總經理任奇回憶，改革一開始，（廣西）區公司就明確從上到下改，從機關改起。當時的領導班子認為，“改革不要動不動就改員工，要從機關改、從領導開始改。”機關瘦身，這是根治大企業病的關鍵。與此同時，改革要逆向考評，下級考評領導，給領導打分。

“革自己的命”是最難的。任奇回憶，當時機關里每天都有很多人來找，說這不對，那不應該。但是公司領導咬住牙不松口。

堅持下去，上下級的關系發生了變化，上級對下級不只是監管，而且是服務。下級可以給上級派單，要求上級提供必要的支持。而逆向考評最重要的是賦予一線話語權。2014年1月起，廣西公司從服務態度意識、指導管理能力、服務支撐能力等三個方面開始逆向考評，下級給上級打分。權重占各部門業績分的40%。

改革后，各級部門服務意識、作風明顯轉變，效率明顯提升，主動性有了根本性轉變。區公司的一位部門經理說：“以前是坐在辦公室里下指標發通報，現在要經常主動下去了解情況解決問題，否則市公司會有意見。”

如果說劃小承包解決的是基層活力的問題，那么倒三角支撐倒逼管理部門，解決的是效能問題。

2015年初，湖南電子渠道運營中心線上精品寬帶項目，要對企業各IT系統進行改造，難度比較大。負責這一項目的小CEO周開來就將工單“派”至相關部門。在大家的通力協作下，1個半月，就完成了相關項目改造。“倒三角支撐起到了至關重要的作用。”

據統計，2017年，湖南公司上半年共受理各類倒三角支撐工單104萬張，滿意率達到99.39%、及時率達到99.61%。通過工單實施管控抓基層服務需求落實、基層評價決定上一級管控部門績效，小CEO滿意率由2015年一季度的75%提升到目前的94.8%。

因為是匿名考評，在這期間，公司負責考評統計的工作人員也收到過員工申訴，認為下面的小CEO給自己的考評分數太低，不合理。但是在考評統計工作人員看來，可以有問題解決不了，但態度很重要，“即便解決不了，也要給下面的員工滿意的交代。”

中國電信“劃小承包”系列改革，探索出了解決國企冗員、機制不活、資源配置效率低下等改革難題的一條有效途徑，較好實現了企業瘦身健體、提質增效。2016年8月，中央深改辦調研中國電信改革情況，時任深改辦專職副主任的陳一新認為，“劃小承包激發活力，完全從電信實際出發，明確目標責任、激發基層創造、提高效益效率，是中國電信的特色改革”。

讓更多的創新涌現出來

隨著劃小承包改革的不斷推進，中國電信創業和創新的氛圍日益濃厚。

三年前，40多歲的劉愛軍還是中國電信湖南公司移動互聯網部分管114語音業務的副總經理，當時的114語音業務單一，正在走下坡路。劉愛軍想對此進行改革，開始有了創業的念頭。離開原單位后，他成立了湖南辰晟信息技術有限公司，帶領300多名員工承包了湖南公司的114業務，與電信開展合作。他在中國電信開了處級干部創業承包的先例。

承包前，湖南省內的114電話業務是由每個地市分公司負責該區域的電話接通，省公司的客服直接負責大業務。后來，客服員工逐漸減少，話務的接通率越來越低。“投訴很多，用戶反應114的服務態度差、服務不到位。”承包后，現在的服務電話不用各地市分公司的客服來承接，而是統一將電話接到一個平臺，由劉愛軍公司聘用的員工接聽。“我們為湖南公司節約了三、四百萬的員工費用。”

“原來114業務是提供服務，但是現在要把服務和效益掛鉤。”承包后，劉愛軍開始把114簡單的查號、訂票、訂酒店功能，拓展成線下便民服務功能。“我們開展了上門送糧油、開鎖等便民服務，老年人在家撥個電話，我們就把他需要的糧油送過去。”此外，公司還針對年輕人的需求開設直播服務，“只需要打開屏幕，連接直播，就能通過業務員進行查詢，不用再去撥電話。”

劉愛軍認為，現在114業務的發展優勢一方面是有強大的品牌和國企信譽作支撐，同時企業招聘的員工更具創新力。“自己想的事情馬上可以實施，我們自己可以按自己想法做事。”

最近，114又開啟了招聘業務，幫助一些酒店、餐館等小微企業和務工人員對接。“一些招聘網站的薪資起點略高，有的個體老板就可以通過我們114招聘來招服務員。”接下來，他希望，能以湖南為接口，將中國電信在全國領域里的114業務都承接下來。同時，開展更多元的業務，把114的服務做精。

創業的路上免不了焦慮。劉愛軍承認，因為固話的業務在持續下降，未來更好的發展是企業一直在琢磨的頭等大事。目前，114業務中話費收入占公司收入的50%，對于未來的業務發展，劉愛軍的設想是，一方面還是要保持固話服務，“即便再走下坡路，也有一定的需求”。此外，通過新媒體向年輕人更多展示114的服務功能，在年輕人心里打造一個114的新形象。

2013~2016年，湖南公司針對團體和個人，共評選出創新成果獎176項。其中，通過中國電信集團評審向國家專利局申請發明專利13項，獲得國家專利授權3項。

1982出生的肖賽是湖南公司電子渠道運營中心的一名小CEO，負責流量經營的業務承包。他發現，過去湖南公司一直在用的短信定流量的訂購方式，用戶用起來特別不方便。“過去是數字和字母組合，訂購指令有的長達九位，用戶根本看不懂。”肖賽靈機一動，把上百種流量包業務的訂購代碼全部變成了“9”數字開頭的編碼。如10元的流量包，改之前是“KTSJLLB10”，改后僅有三位數字“921”，大大提高了用戶的訂閱效率，解決了用戶的“痛點”。

這些看似不起眼的小改變，讓湖南公司流量業務的線上訂購占比從20%提升到98%，流量包月訂購量由承包前的月均3萬筆，提升到月均56萬筆，提升17倍。

類似的變化，也在廣西公司發生。

“要鼓勵崗位創新和技術創新，全面支撐公司改革和轉型。”廣西公司總經理董濤在內部大會上多次強調。2015年年底，廣西公司業務管理中心牽頭，企業信息化事業部、電子渠道運營中心、銷售及渠道拓展部結合公司IT系統、業務流程以及電子渠道觸點能力進行自主創新，開發了全渠道O2O客戶排隊系統。

該系統實現了線上預約、營業廳線下取號等服務，較好地解決了廳店排隊候時長、營業廳傳統模式排隊機投入高、維護難等問題，有效提升了營業廳智慧化運營水平，緩解了營業廳人工壓力和運營成本壓力，目前全區1~3級營業廳已全部使用，排隊機投入成本減少約90%，并已獲得國家軟件著作權。

廣西公司不僅出臺了創新管理辦法，企業信息化事業部還成立了創新工作室。創新工作室團隊共有技術骨干25人，平均年齡35歲，大家一個共同目標是“不做碼農，爭當掘金者”。創新工作室自主開發了智慧受理助手，采用自主研發智能機器人技術，將業務受理能力進行簡化集成。將業務辦理時的“選號、選套餐、實名驗證、拍照、收費”等關鍵步驟在一部帶NFC功能手機客戶端上完成。平均受理時長由傳統受理模式的10分鐘，縮短至2分鐘。

國資委也對中國電信的改革進展與雙創工作給予了充分肯定，認為“劃小承包是大集團開展雙創的典型”。中國電信也被國家批準為首批“雙創”示范基地。