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　　 七一八所

　　 以改革促提升  不斷推進市場化分配與用工體制機制建設

　　七一八所創立于1966年，是化學化工科研院所。七一八所堅持市場化改革方向，在分配、用工等方面實現突破，有力支撐軍民產業發展。2020年末，實現營收35.3億元、利潤5.0億元，同口徑比“十二五”末翻一番。

　　一、 堅持業績導向，深化收入分配改革和產業發展激勵機制

　　一是建立市場化為導向的業績考核激勵和約束機制，對科研生產單位負責人實行年薪制管理。負責人年薪收入與年度目標、黨建考核、個性化指標等掛鉤，各單位負責人間收入差距最高達4.21倍，單位內各負責人間收入差距最高達1.6倍，特氣公司負責人年薪達百萬元。二是以經營效益效率為導向，建立產業突出貢獻單位與個人激勵機制。根據年度營收、利潤和新產品新領域拓展情況，設置產業發展金星獎、明星獎、新星獎，累計兌現單位1385.84萬元、負責人813.16萬元。2020年推行完成任務目標序時進度激勵政策，對季度、半年任務指標完成較好的單位及班子給予獎勵。

　　二、堅持面向市場，深入推進市場化用工機制改革

　　一是實施“市場化選聘、差異化薪酬”引才政策。制定高層次人才引進制度，對標行業薪酬待遇，力爭突破領軍型高層次人才引進難題；采取協議工資方式，引入高校2名教授及3名專家智力支持；采用獵頭中介方式，在新材料領域引進訪問學者、省級科技人才等5名博士，在特種氣體領域引進4名中高端技術和市場人才。二是扎緊“進”的口子，暢通“出”的渠道，形成了靈活高效、多元化用工機制。關注全員勞動生產率等指標，嚴控人工成本，及時以法制與市場化手段淘汰不合格人員；對臨時性等非主營業務崗位，以包干方式打包給外包服務公司。通過轉、減、辭、退方式全所派遣制人員相比“十二五末”壓減率達22%。三是采取市場化薪酬標準，大力使用高學歷、成熟型的市場及技術人才，目前這些人員已成為工程或生產骨干，薪酬超當地平均水平4-5倍。

　　三、以 “雙百”、“混改”為契機，深入推進控股公司市場化分配與用工機制體制建設

以派瑞特種氣體有限公司（特氣公司） “雙百行動”改革試點為契機，一是開展經理層任期制契約化管理，明確期限、職責、目標、薪酬、退出及追究等內容，實行精準化考核措施。二是將279名派遣工轉為合同制，將其工資待遇納入公司收入分配制度。三是對92名核心員工實施股權激勵。四是實施市場化用人機制改革，按照崗位能力給予人選不同的職位待遇，引進的高級經營管理人員中 1人被聘為大區經理、2人給予股權激勵。五是實行考核淘汰機制，利用標桿競爭等考核方式，將連續2個年度考評不合格且均為末位10%的予以辭退。2020年，公司實現收入同比增長20.39%，凈利潤同比增長25.09%，公司靈活高效市場化經營機制取得顯著成效。

　　 七二五所

　　 以薪酬改革為發力點，支撐全所高質量發展

　　七二五所是國防工業系統專門從事船舶材料研制及工程應用研究的綜合性研究所，是海軍武器裝備的材料及工藝技術責任單位。“十三五”期間，七二五所結合自身實際，通過建立適應高質量發展的薪酬分配體系，充分激發員工活力，有力支撐了“員工與單位共命運，單位與員工同發展”的和諧研究所建設。

　　首先立足發展戰略，統籌規劃薪酬改革。一是圍繞戰略目標開展薪酬體系頂層設計。根據回歸主責主業的戰略發展要求，以滿足科研和產業內涵式集約化發展為重點制訂《員工薪酬調整方案》。員工薪酬由崗位工資、津貼補貼、績效工資、專項獎勵四部分構成，互為補充、四位一體，契合單位發展和員工成長的實際需要。二是在薪酬核定中突出重點。明確將員工職稱、技能等級、人才稱號、軍民品科研等多個維度作為薪酬標準核定的重要要素。對承擔重大項目、推進創新平臺建設給予明確的工資晉升支持。高級人才參照領導班子標準，兼顧市場行業水準，堅決落實人才待遇政策。三是在分配中貫徹人才優先發展戰略。大幅度提高新招聘員工起薪，配合事業編制待遇以及人才獎補政策，重點畢業院校的優秀生源占比穩步增加；同時協調制訂《人才引進管理辦法》，給予引進人才特殊的政策傾斜和立體的待遇保障，廣開渠道多方面紓解科研產業對人力資源的急迫需求。

　　其次分類細化管理，切實提升管理實效。一是細化所屬單位工資總額分類管理。堅持效益效率優先，考慮下屬單位發展階段、行業屬性、所處地域不同，根據企業效益、科研質量、勞動效率、重大工程和年度目標，不同類型單位“差異化”開展工資總額分配。二是個性化設置不同崗位員工薪酬體系。將崗位細分為研究開發、管理經營、生產技能、輔助支持、新招聘員工等五個序列，根據每個序列職責屬性、功能定位分類施策。對研究開發序列員工著力突出其在先進材料和關鍵裝備研制中的主導作用地位；對管理系列員工，從年度重要工作入手，抓節點保底線；對技能、輔助支持系列員工重點結合工作量及時考核激勵，把控生產進度與人工成本的匹配節奏。

　　最后加強考核應用，體現三項制度改革要求。一是通過考核拉開部門及所屬單位績效分配差距。科研、產業單位嚴格按照考核結果兌現，對于高質量發展的單位在考核基礎上再給予定向支持。職能部門采取“橫向比+縱向比”相結合的方式，統籌兼顧貢獻大小和自身成長性因素。各單位間根據考核結果，人均收入差異層次明顯區分。二是強化考核結果在薪酬待遇、續聘解聘中的應用。員工年度考核成績連續兩年優秀，工資晉升一級；考核不合格，工資下調一級；對連續考核不合格的員工，直至解除聘用合同，打破以往事業聘用制中的鐵飯碗、終身制。

　　 華南船機

　　 打造多維度激勵體系，激發全員創新活力，助推公司高質量發展

　　華南船機是中國船舶集團在華南地區唯一的船舶及海洋工程配套企業，為國家高新技術企業、廣西創新十強企業。多年來，華南船機全面貫徹落實習近平總書記關于科技創新重要論述，以及集團公司科技創新工作部署，堅持走科技興企的發展道路，以多維度激勵體系激發全員創新活力，取得了以波浪補償技術為首的一批自主科技創新成果，始終保持公司持續盈利。“十三五”期間，承擔22項科研項目，獲得國家專利授權72項，其中發明專利46項，實現成果轉化35項，億元銷售收入有效發明專利達到14個，獲得各級科學技術進步獎8項。

　　第一，強化事業激勵，激發員工敢于創新。一是干部選拔注重技術背景。中層管理干部中有60%從事過設計技術工作，從內部提拔的公司級領導100%從事過設計或技術相關工作。二是注重技術人才梯隊建設。制訂了《高科技人才管理辦法》、《設計研發崗位人員評聘管理辦法》等技術人才晉升機制；同時，嚴格業績績效考核，及時調出落后、鼓勵先進，讓技術人員隊伍始終保持積極向上的競爭態勢。三是強化全員創新能力培訓。內部通過勞模創新工作室、技能大師工作室、高級技術專家導師帶徒等方式加強對年青技術骨干培養，外部通過與高校、企業、研究院所開展技術開發合作和交流活動，推動了員工創新素質能力提升。公司有3人獲得國務院政府特殊津貼，1名廣西優秀技術專家，1名集團公司級學科帶頭人。

　　第二，強化經濟激勵，激發員工勇于創新。一是優化技術人員薪酬管理體系。在技術人員中實行項目工資提成制，將績效薪酬總額與承接訂單、回收貨款等掛鉤。二是健全并嚴格落實技術創新獎勵制度，健全從爭取科研項目到設計開發及生產制造全過程的技術創新獎勵機制。“十三五”以來，發放各項科技獎勵1300余萬元,其中獲獎最高的科技人員所獲獎勵占其薪酬總額的近40%。三是強化考核引領。將新產品開發計劃納入部門績效考核及黨支部黨建責任制考核,將技術創新業績成果成效與部門績效、中層管理人員績效、員工績效緊密掛鉤聯動，增強全員創新壓力與動力。

　　第三，強化榮譽激勵，激發員工甘于創新。一是技術創新人才優先評先評優，讓創新人才獲得充分尊重。“十三五”期間，全公司獲得省部級及以上表彰個人中43%為技術研發人員。二是注重以重大儀式感提升全員創新成就感。通過召開關鍵突破性訂單專項表彰獎勵會、重點新產品展示推介會、創新成果展示匯報會，讓員工充滿創新成就感。三是通過賦能，不斷增強高級專家獲得感。建立了勞模創新工作室、技能大師工作室，在履職待遇、業務支出等方面對應相應職級的中層及以上領導干部。

　　第四，強化情感激勵，激發員工樂于創新。一是強化對公司使命、愿景及創新企業文化的宣貫。二是注重先進技術創新人才標桿選樹，加大對科技人才、科技成果的宣傳報道，樹立大批先進的技術創新人才典型。三是持續加強對創新人才關心關懷。

| 來   源：集團公司人力資源部
| 責   編：王   琦
| 校   對：高紅梅
| 審   核：項   麗/甘豐錄